Dalla previsione di Sergio Marchionne del 2009 alla realtà del mercato: solo pochi gruppi superano oggi le 6 milioni di auto vendute e la capacità di investire in elettrificazione e ricerca e sviluppo determina il futuro delle grandi case
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Nel 2009 Sergio Marchionne lanciò una previsione netta: dopo la grande crisi finanziaria sarebbero rimasti pochi costruttori davvero globali. Il ragionamento era semplice e stringente: la transizione verso l’elettrico e la ricerca avanzata richiedono investimenti fissi enormi che si ammortizzano solo con volumi molto elevati. Sedici anni dopo, il mercato ha preso una forma nuova: alcuni gruppi si sono rafforzati, altri hanno virato in modi inattesi e nuovi protagonisti cinesi sono entrati nel gioco a tutto campo.
Oggi soltanto tre gruppi superano la soglia delle 6 milioni di vetture vendute all’anno: Toyota, il gruppo Volkswagen e Hyundai–Kia. Queste realtà combinano presenza globale, gamma prodotti molto ampia e capacità produttiva tale da diluire i costi delle nuove tecnologie. Alle loro spalle c’è Stellantis, con circa 5,5 milioni di veicoli: abbastanza vicino da non essere ignorato, ma ancora distante da quel livello che consente economie di scala robuste.
Stellantis produce e vende milioni di auto ogni anno, ma il gap con le 6 milioni è ancora misurabile in qualche centinaio di migliaia di unità. Questa distanza non è banale: limita la possibilità di abbassare il costo unitario dei veicoli e rende più difficile sostenere gli investimenti necessari per l’elettrificazione. Senza ricorrere a fusioni o grandi alleanze, la via rimane l’accelerazione delle vendite nei mercati chiave, una sfida non semplice ma nemmeno impossibile.
Nel riequilibrio del mercato globale emergono due modelli cinesi diversi. BYD, il più grande per volumi tra i produttori cinesi, ha superato i 4,5 milioni di veicoli puntando su una crescita bilanciata tra mercato interno ed export. La strategia è chiara: produrre localmente in mercati come Brasile, Ungheria e Turchia per ridurre costi logistici e dazi e aumentare la competitività locale.
Geely, invece, è il candidato più credibile a scalare rapidamente verso le 6 milioni.
Ha segnato crescite a due cifre, con un aumento delle vendite globali vicino al 28% in un singolo anno, superando in dinamica nomi consolidati come Honda, Suzuki e Nissan. Le sue leve sono alleanze strategiche, acquisizioni mirate e partnership industriali che aprono l’accesso a tecnologia, reti distributive e capacità produttiva estera. La partita sul lungo periodo sarà vedere quale modello tradurrà la crescita percentuale in volumi effettivi capaci di accorciare il divario con i grandi gruppi mondiali.
Per i nuovi attori la presenza internazionale si costruisce con stabilimenti locali, joint venture e acquisizioni: strumenti che permettono di aggirare barriere commerciali, contenere i costi logistici e adattare l’offerta ai gusti locali. Spesso queste mosse portano anche a un accesso più rapido a reti di vendita e servizi post-vendita già collaudati.
Per i gruppi occidentali, invece, la duplicazione degli sforzi in R&S e piattaforme elettriche è diventata insostenibile per chi ha volumi contenuti.
Fusioni, joint venture e accordi tecnologici sono quindi percorsi pragmatici per condividere costi, accelerare lo sviluppo e non restare indietro nella transizione.
Case storiche come GM, Ford, Honda e Nissan hanno basi solide ma rischiano di perdere scala operativa senza accordi strategici. Senza fusioni o partnership rilevanti, pochi di questi gruppi riusciranno a raggiungere le 6 milioni di unità necessarie per ammortizzare gli investimenti in elettrificazione.
In questo contesto la capacità di finanziare ricerca e produzione rimane il discrimine per chi vuole restare un player indipendente e innovativo.
L’idea chiave di Marchionne — che servono grandi volumi per reggere i costi della modernizzazione del settore — conserva tutta la sua attualità. Il mercato sta riconfigurando i suoi equilibri: una triade dominante, gruppi in rimonta e l’avanzata dei costruttori cinesi. Per i produttori occidentali la scelta strategica è ormai netta: integrare capacità produttive o condividere tecnologie, perché affrontare da soli la rivoluzione elettrica è sempre più difficile.
I nuovi attori vogliono trasformare la crescita rapida in presenza stabile sul mercato, investendo in produzione locale, reti di vendita e servizi post-vendita. Chi riuscirà a mantenere o aumentare i volumi otterrà un vantaggio chiaro: maggiore capacità di finanziare innovazione e più margine di manovra per restare autonomo. In altri termini, la partita su volumi, alleanze e investimento in tecnologia deciderà chi guiderà l’auto del futuro.